Как измерить «неизмеримое»?
Я перестал оценивать сотрудников на глаз
И вот что получилось
Я перестал оценивать сотрудников на глаз
И вот что получилось
В бизнесе есть цифры, а есть ощущения. С цифрами всё понятно — выручка, количество звонков, отгруженные тонны. статистика, она холодная и предсказуемая. А вот качество работы сотрудников для большинства руководителей — туман. «Вроде старается», «что-то он меня в последнее время раздражает», «не чувствую я от него отдачи». Знакомо?
За 35 лет в бизнесе я ни дня не работал по найму. Всегда был «по ту сторону баррикад» — Владельцем. И я прекрасно знаю это чувство, когда платишь человеку зарплату, но не понимаешь, за какой уровень качества ты платишь. Когда один работает «на отлично», а второй — «лишь бы не выгнали», но получают они одинаково. Система мотивации начинает давать сбой. И самое опасное здесь — субъективность. Это яд для коллектива и для бизнеса.
Всё, о чем я рассказываю дальше, — это моя логика, подтвержденная практикой моих собственных бизнесов и бизнесов моих клиентов. Не теория из учебников, а то, что реально работает и уже принесло и приносит результаты.
Количественные и качественные показатели: в чем разница
Количественные и качественные показатели: в чем разница
Давайте сразу разделим. Есть количественные показатели (я называю их KPI). Это то, что можно посчитать по статистике: часы, объемы, рубли. С ними всё просто, и большинство Компаний умеет их считать. Но есть и качественные показатели (я называю их Q). Это про то, как именно человек выполняет свои обязанности. И вот с ними — проблема.
Многие думают, что качество — это что-то эфемерное, что нельзя измерить. На самом деле, его можно и нужно оцифровывать. Иначе вы никогда не получите прозрачную систему оплаты труда, где каждый понимает, за что получает деньги.
Когда я внедрял эту систему в одной производственной Компании, бухгалтерия сначала была в шоке. Они привыкли к фиксированным окладам — это просто и удобно для бухгалтерии. Но через пару месяцев они сами признали справедливость и актуальность такого подхода. Никто больше не бегал к ним с вопросом: «Почему у меня в этом месяце премия такая?»
Четыре уровня качества: от «лифтера» до героя
Четыре уровня качества: от «лифтера» до героя
Я использую простую 4-х балльную систему. Почему не 10-балльную? Потому что на вопрос «почему 8, а не 7» всегда найдутся возражения. А четыре уровня - это четко и понятно.
Таблица четырех уровней Q с коэффициентами
- Оценка «3» — Норма, ожидаемо и достаточно для бизнеса
- Оценка «3» — Норма, ожидаемо и достаточно для бизнеса
Человек пришел вовремя, выполнил задачи без ошибок, к нему нет претензий. Это как лифтер. Пока лифт работает, мы про него даже не вспоминаем. Но вот лифт сломался — вот тут все и начинается. В моей системе это коэффициент 1.0. Сотрудник получает свою премию в полном объеме. И это очень важный момент: «тройка» — это не плохо. Это стандарт качества, за который вы платите.
- Оценка «2» — были замечания, ошибка не критичная для бизнеса
- Оценка «2» — были замечания, ошибка не критичная для бизнеса
Опоздал, ошибся в документах, пришлось переделывать. Коэффициент — 0,85. Вроде мелочь, но на кошельке ощутимо.
- Оценка «1» — грубое нарушение или системный сбой, ошибка критична для бизнеса
- Оценка «1» — грубое нарушение или системный сбой, ошибка критична для бизнеса
Коэффициент 0,75. Это сигнал, что человек либо не на своем месте, либо совсем потерял интерес к делу. Хотя, честно говоря, если у сотрудника постоянно «единицы», никакая мотивация ему уже не поможет. Но, тут могут быть еще вопросы и к бизнес-процессам, — как технически исключить такие ошибки на будущее?
- Оценка «4» — я это называю «производственный героизм»
- Оценка «4» — я это называю «производственный героизм»
Это когда сотрудник сделал больше, чем от него ждали. Проявил инициативу, исправил чужую ошибку, предложил идею, которая сэкономила деньги. За это полагается коэффициент 1,2. Мы поощряем «звезд» не только словами, но и рублем.
> Важно: коэффициенты Q — настраиваемые в Конструкторе. Вы сами решаете, какой коэффициент соответствует каждой оценке. В примере: 1 → 0,75, 2 → 0,85, 3 → 1,0, 4 → 1,2. Но вы можете изменить эти значения под свой бизнес.
Общекорпоративные и профессиональные стандарты
Общекорпоративные и профессиональные стандарты
Качественные показатели я делю на два типа.
- Общекорпоративные стандарты
- Общекорпоративные стандарты
- Профессиональные стандарты
- Профессиональные стандарты
- Отгрузка: ассортимент, сроки, упаковка, документы
- Склад: хранение ТМЦ (стандарты, зонирование), расходники, упаковка, весы, пожарная безопасность, территория, рабочее место
- Управление персоналом: управление задачами, оценка и план развития персонала
- Прочее: внешний вид, коммуникабельность
Оценка здесь и сейчас: как убрать конфликты
Оценка здесь и сейчас: как убрать конфликты
Очень важное замечание касается оценки именно качественных показателей. Оценку необходимо выставлять в момент, когда произошло отклонение, а не подводить итоги в конце месяца. Если сегодня случилась ошибка, сбой или, наоборот, сотрудник проявил «производственный героизм», оценка должна быть доведена и зафиксирована до него в тот же день, с объяснением причин.
Если вы работаете в электронной системе, сотруднику приходит уведомление. У него есть задача - в течение дня отреагировать: либо согласиться, либо объяснить причину ошибки и обсудить с оценщиком. Если сотрудник не дал обратной связи, оценка считается согласованной автоматически, и руководитель ставит ту оценку, которую посчитал нужным. Раз сотрудник промолчал - начит, с этой оценкой согласен.
Такой подход дисциплинирует обе стороны:
- Руководителя - он обязан выставлять оценку в день обнаружения отклонения
- Сотрудника - он каждый день заинтересован узнавать, как его оценили
Это снимает главный вопрос: «Почему меня оценили в конце месяца непонятно за что?»
Зачем это вообще нужно?
Зачем это вообще нужно?
Система коэффициентов Q — это не способ наказать сотрудников, а инструмент аргументированно поощрять тех, кто работает качественно и проявляет инициативу. Нет понятия «штраф», это все «премия», а вот ее размер зависит от вас, мой дорогой работник! Это способ сделать правила игры прозрачными. Когда сотрудник знает критерии оценки и логику расчета, он чувствует себя в безопасности. Он знает, что его старания будут зафиксированы размером его зарплаты, а не просто дежурным «спасибо» на планерке.
Питер Друкер, основоположник современного менеджмента
Внедрение такой системы мотивации — это всегда перемены. А перемены коллектив часто встречает в штыки. Мой опыт показывает, что через пару месяцев «балласт» отсеивается сам собой, а ценные кадры начинают работать с еще большим азартом.
Хотите увидеть, как эта система работает на практике?
Хотите увидеть, как эта система работает на практике?
Попробуйте самостоятельно демо-версию расчета показателя Q из моего Конструктора мотивации. Покрутите цифры, посмотрите наглядно, какую информацию и какие данные можно получить, как это может быть полезным для вас, как Владельца, и для управляемости вашего бизнеса.
Запросите доступ к демо-версии — напишите мне на почту svl70zp@gmail.com или заполните форму обратной связи на сайте. Я вышлю ссылку и видео-инструкцию, как работать со всеми элементами Конструктора, в т.ч. с блоком расчета показателя Q.
Бесплатный вебинар
Бесплатный вебинар
Хотите живого общения и узнать, как работает Конструктор и как им пользуются другие?
Приглашаю вас на бесплатный открытый вебинар-созвон в Яндекс Телемост, который я провожу еженедельно — каждый вторник в 10:00 мск.
Я выступаю как бизнес-консультант и бизнес-технолог. На созвоне мы:
- Разбираем, как ваш зарплатный проект можно реализовать с помощью разработанного мною Конструктора
- Открыто делимся опытом, кейсами и мнениями о том, кому, как и за что платить в компании
- Говорим об ошибках и интересных решениях, которые уже опробованы в реальном бизнесе
Длительность: 1–1,5 часа, зависит от активности участников. Формат — живой диалог, без «лекций». Приходите со своими вопросами, задачами и просто, своим интересом.
Участие бесплатное. Чтобы получить ссылку на созвон, напишите мне на почту svl70zp@gmail.com или заполните форму обратной связи на сайте.
