Руководитель склада работал у меня больше 15 лет - сильный, уверенный специалист. Говорил, что хочет попробовать себя в отделе логистики: управлять товарными и транспортными потоками, работать с документами, планировать на дистанции.
Мы не стали делать резких шагов. Когда менеджер по транспортной логистике уходил в отпуск, предложили руководителю склада на 2 недели занять эту позицию. Он сам этого хотел.
Он пошел в отпуск по основному месту и эти 2 недели работал в офисе под руководством начальника отдела логистики, с поддержкой коллег.
Формат был совсем другой: офис, документы, управление процессами, принятие решений без возможности «сходить и посмотреть на месте».
Примерно
через 10 дней он честно сказал: «Это не мое. Мне некомфортно. Я чувствую себя увереннее и, думаю, продуктивнее именно на складе. Теперь я понимаю, что такое управлять дистанционно, и понимаю, что это не мой стиль».
Для компании результат получился даже лучше, чем если бы он перешел на новую должность:
- Мы сняли иллюзии и сохранили сильного эксперта. Он не ушел в сомнения, а наоборот - стал увереннее в своей роли. Для бизнеса это важнее, чем формальное «повышение».
- Появился четкий план по дублеру. По итогам этой практики мы поняли, кого готовить как потенциального преемника на смежные роли, и начали формировать индивидуальный план развития для другого сотрудника.
- Сформировалась программа замещения. Мы зафиксировали, кто кого может подменить, какие навыки нужно подтянуть, и заложили обучение в план на полгода.
Гипотеза «попробовать новую роль» сработала не как «карьерный рост», а как профориентация и инструмент устойчивости команды.